Samstag, 28. Mai 2016

Digital Maturity and Communications Capability

Die digitale Reife von Organisationen lässt sich durch die
Kommunikationsfähigkeit bestimmen, denn sie dient
als Indikator, wie gut die Organisation mit Komplextität
umgehen kann. (Bildquelle: geralt via Pixabay)

Digital Maturity and Communications Capability

Wie lässt sich die kommunikative Leistungsfähigkeit
einer Organisation als Indikator der digitalen Reife bestimmen?

Im Rahmen der digital transformation moderner Industriegesellschaften ist die digitale Reife[1] von Unternehmen ein wichtiges Konstrukt, das als Indikator eine fundierte Einschätzung über zukünftige Erfolge und Misserfolge liefern soll. Die Blaupause für diese Idee ist das in den 1990er Jahren entwickelte Capability Maturity Model (CMM)[2], das den Entwicklungsprozess bei der Erstellung von Software über den gesamten Lebenszyklus hinweg verbessern will. Die Aufgabe solcher Reifegrad-Modelle, die in der Folge sehr zahlreich für die unterschiedlichen Zwecke entwickelt wurden[3], ist die möglichst präzise Erfassung des Ist-Zustands, um daraus Methoden abzuleiten und zu priorisieren, um den Fortschritt planen und überprüfen zu können[4].


Doch während das CMM stringent von Prozessen und deren Verlässlichkeit im Sinne von Redundanz ausgeht, ist die Bestimmung des digitalen Reifegrads von Organisationen noch recht unspezifisch gefasst. Die Strategieberatung Roland Berger entwickelte für den Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) ein Messverfahren zur Erfassung der digitalen Reife und führt diese auf vier Kernkompetenzen zurück: (1) Identifikation und Bewertung aktueller Entwicklungen, (2) Realisierung von Geschäftspotenzialen, (3) Identifikation disruptiver Veränderungen im eigenen Geschäftsmodell und darauf aufbauend Definition neuer Geschäftsmodelle sowie (4) Einleitung eines umfassenden Wandels der Unternehmenskultur[5]. Das von der Universität St. Gallen in Fortschreibung des Business Engineering Frameworks[6] entwickelte Digital Maturity Framework nutzt neun Kriterien, die auch die Kundenerfahrung, die im Unternehmen genutzte Technologie, die Digitalisierung von Prozessen und das aktive Management der Transformation mit einbezieht[7].

Solche Kriterien lassen sich in Befragungen nutzen. Sie sind aber nicht direkt mit Prozessen im Unternehmen verknüpft, was die Auswahl der Faktoren beliebig erscheinen lässt. Zielführender kann ein Ansatz sein, der die Kommunikationsfähigkeit einer Organisation als Ausgangspunkt nimmt[8]. Vor diesem Hintergrund erstaunt es, dass es im Fachgebiet der internen Kommunikation (IC) bislang in Theorie wie Praxis nur zwei Perspektiven zu geben scheint: „(…) IC is in charge of information dissemination and IC is in charge of management and production of internal media“[9]. Im deutschen Sprachgebrauch nennt man diese beiden Punkte innerbetriebliche Informationspolitik mit der Zuständigkeit im Human Resource Management und Mitarbeiterkommunikation mit der Zuständigkeit im Public Relations Department. Interne Unternehmenskommunikation spielt sich in der wissenschaftlichen Betrachtung wie in der Unternehmenspraxis auf diesen beiden Inseln ab.

Der Auslöser der digital transformation ist die Nutzung digitaler Technologien in der alltäglichen Kommunikation. Will man Aussagen zur digitalen Reife von Unternehmen gewinnen, muss man genau hier ansetzen: an den Fähigkeiten, die eine Organisation im Umgang mit digitalen Technologien in der Kommunikation entwickelt hat. Dafür ist es grundlegend erforderlich, ein Theoriemodell zu entwickeln, dass die interne Kommunikation operationalisiert.

Auf Basis des systemtheoretischen Verständnisses, nachdem man die Bildung sozialer Systeme makroperspektivisch auf den Ebenen der Interaktion, der Organisation und ihrer gesellschaftlichen Funktion beschreiben kann[10], lässt sich die Grundstruktur eines Modell der internen Unternehmenskommunikation entwickeln, das zunächst grundlegend zwischen interpersonaler Kommunikation, Entscheidungsprozessierung und formaler Selbstbeschreibung unterscheidet. Diese drei Beobachtungsebenen lassen sich weiter aufgliedern nach den organisationalen Handlungsspielräumen, also den beeinflussbaren Bereichen, die Organisationen durch Prozesse gestalten können, um ihre Ziele zu erreichen. Diese Handlungsspielräume gruppieren sich um zwei Dimensionen: den Umgang mit Komplexität und die Festlegung von Struktur. Komplexität lässt sich intern durch Hierarchie reduzieren. Andererseits muss die Organisation nach außen auf gestiegene Komplexität reagieren und sich adaptiv verhalten. Hinsichtlich der Struktur braucht jede Organisation ein Grundgerüst, das Stabilität schafft im Sinne von Redundanz. Andererseits braucht es – zumindest in Wirtschaftsorganisationen – ein jeweils auszutarierendes Maß an Flexibilität, um Emergenz im Sinne von Innovationen sicherzustellen[11].

Im Ergebnis führt diese Verzahnung von Beobachtungsperspektiven und Handlungsfeldern zu einem Modell der internen Unternehmenskommunikation, das es ermöglicht, Instrumente der internen Unternehmenskommunikation abzuleiten. Diese Instrumente können durch die Festlegung von Prozessen direkt beeinflusst werden und lassen sich dadurch auch hinsichtlich ihrer tatsächlichen Ausgestaltung im Unternehmen messen und steuern. Solche Instrumente sind z.B. die formale Selbstbeschreibung der Organisation in Form einer Corporate Identity Strategie, die Art und Weise, wie Meetings durchgeführt werden, die Nutzung von social media tools im Rahmen kollaborativer Projektkommunikation, die Verwendung von Prozessnotationen oder der Umgang mit verborgenem Wissen (tacit knowledge) innerhalb der Organisation. Auf Basis der verwendeten Instrumente lassen sich Aussagen zur kommunikativen Leistungsfähigkeit (communications capability) einer Organisation treffen und empirisch überprüfen.

Anmerkungen


[1] Vgl. Westerman et al. (2011)
[2] Vgl. dazu grundlegend Humphrey (1989)
[3] Vgl. Pöppelbuß und Röglinger (2011)
[4] Vgl. Iversen et al. (1999); Gottschalk (2009)
[5] Vgl. BDI (2015), S. 27
[6] Vgl. Österle (1995)
[7] Vgl. Back et al. (2015)
[8] Vgl. Garicano und Wu (2012)
[9] Verčič et al. (2012), S. 225
[10] Vgl. Luhmann (1993), S. 16
[11] Vgl. Becker (2014), S. 147

Literatur


Back, Andrea / Berghaus, Sabine / Kaltenrieder, Bramwell (2015): Digital Transformation Report 2015, St. Gallen: Institut für Wirtschaftsinformatik

BDI (2015): Die digitale Transformation der Industrie. Was sie bedeutet. Wer sie gewinnt. Was jetzt zu tun ist, München, Berlin: Roland Berger Strategy Consultants und Bundesverband der Deutschen Industrie

Becker, Thomas (2014): Medienmanagement und öffentliche Kommunikation. Der Einsatz von Medien in Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden: Springer VS

Garicano, Luis / Wu, Yanhui (2012): Knowledge, Communication, and Organizational Capabilities, in: Organization Science Vol. 23 No. 5: pp. 1382-1397

Gottschalk, P. (2009). Maturity Levels for Interoperability in Digital Government, in: Government Information Quaterly, Vol. 26 No. 1, pp. 75-81

Humphrey, Watts S. (1989): Managing the Software Process, Reading (Mass.): AddisonWesley
Iversen, J. / Nielsen, P. A. / Norbjerg, J. (1999). Situated assessment of problems in software development, in: Database for Advances in Information Systems, Vol. 30, No. 2, pp. 66-81

Luhmann, Niklas (1993): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie (4. Aufl.), Frankfurt am Main: Suhrkamp

Österle, Hubert: Business Engineering : Prozess- und Systementwicklung (2. Aufl.), Berlin : Springer, 1995

Pöppelbuß, Jens / Röglinger, Maximilian (2011): What Makes a Useful Maturity Model? A Framework of General Design Principles for Maturity Models and its Demonstration in Business Process Management, o.O.: ECIS 2011 Proceedings, Paper 28 (http://aisel.aisnet.org/ecis2011/28)

Verčič, Ana Tkalac / Verčič, Dejan / Sriramesh, Krishnamurthy (2012): Internal Communication: Definition, Parameters, and the Future, in Public Relations Review Vol. 38 No. 2, pp. 223-230

Westerman, George / Calméjane, Claire / Bonnet, Didier / Ferraris, Patrick / McAfee, Andrew (2011): Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations, o.O: Capgemini Consulting and MIT Sloan Management

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